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Capire dove sta il problema
Ipotizziamo un caso (non tanto surreale) di un'azienda che abbia seri problemi a "capire quale sia il problema":
incapacità di soddisfare le esigenze dei clienti e del
mercato in generale
bassa velocità di delivery
bassa qualità del software
Il cambiamento è sempre un processo costoso, talvolta traumatico, per il singolo individuo; in una organizzazione poco strutturata, poi, diventa esponenzialmente più complicato.
Ci sono aziende e team che adottano con successo un modello waterfall e command and control e disdegnano sia le metodologie agili che le persone che le promuovono.
In particolare per le piccole aziende che sviluppano software, di solito il leader (titolare / padrone) dimentica che il mondo dello sviluppo software non è di produzione ma di creazione. Non si inscatola il pomodoro pelato, si "confezionano idee", sebbene entrambi i processi abbiano una base comune artigianale.
In passato mi sono trovato in situazioni dove era abbastanza evidente che la metodologia alla base delle attività di produzione era applicata alla lettera, inclusi i cerimoniali, ma i risultati erano scarsi.
Il problema è che la metodologia non è un fine ma un mezzo: è inutile seguire la metodologia alla lettera se non si è creato un gruppo motivato e volto al continuo miglioramento, se i clienti non sono soddisfatti, se il software prodotto è poco e di bassa qualità.
Gli sviluppatori non sono operai, ma creativi e knowledge workers e la mancanza di motivazione è uno dei fattori più determinanti di fallimento nei progetti software.
Agile non è una semplice metodologia che si può inserire all'interno di una organizzazione da soli o con l'aiuto di un trainer esterno, ma è una cultura che per dare i suoi (buoni) frutti deve essere capita e abbracciata dall'intera organizzazione.
Il metodo lean startup, inventato da Eric Ries e ben illustrato nel libro "Partire leggeri. Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo", come suggerisce l’autore stesso non è applicabile solo alle nuove imprese ma anche a quelle esistenti.
Si tratta di creare unità interne che siano libere di agire e a diretto riporto dell’amministratore delegato, una specie di "cellula" indipendente dotata di regole proprie e processi decisionali rapidissimi.
Le persone capaci sarebbero in grado di agire, cosa che spesso non accade specie nelle grandi aziende, quelle incompetenti verrebbero smascherate.
Un meccanismo di questo tipo, attenzione però, non è punitivo, ma premiante: premia le persone che meritano e premia l’azienda che lo applica, perché favorisce la crescita del business e il miglioramento delle performance.
 

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